Desde este año, los resultados financieros del grupo Graña y Montero (G&M) requieren mayor escrutinio para tener un mejor panorama de su desempeño: la utilidad y los márgenes crecen, pero por el efecto de las ventas de activos, que a la fecha ya suman US$193 millones. Sin éstas, la utilidad caería considerablemente:
Esta es la segunda y última entrega de la entrevista a Luis Diaz, CEO de G&M, quien detalla cómo se irá ‘rearmando’ el grupo.
Se viene discutiendo el futuro de G&M fuera del Perú [SE 1573]. Se planteó en un momento la venta de activos en Chile y Colombia. ¿Hay una decisión tomada?
Esta crisis nos ha permitido replantear nuestra estrategia de crecimiento. Vamos a enfocarla en ingeniería y construcción (I&C), infraestructura e inmobiliario. En I&C, queremos ser una empresa regional, con base en el Perú, Chile y Colombia; [queremos] que en Chile y Colombia se tengan las mismas capacidades en que el Perú.
En infraestructura, tenemos expertise en gas y petróleo, vías, transporte y algunos proyectos de saneamiento. Nos vamos a concentrar en ese tipo de proyectos, primero en el Perú. Cuando recuperemos nuestras capacidades financieras, miraremos la región. En el sector inmobiliario siempre nos hemos abocado a la vivienda de interés social y tradicional, y ampliaremos un poco más ese alcance.
¿Ve una G&M más pequeña?
Veo una Graña mucho más focalizada y que trata de hacer más eficiente su balance. La ventaja que teníamos para afrontar esta crisis era una serie de activos valiosos que no se aprovechaba en el balance. Hoy estamos optimizándolo. Sí, vamos a ver una Graña más enfocada y más pequeña, pero es una condición del mercado también.
¿Se mantiene la meta de US$300 millones del plan de venta de activos?
No me gustaría hablar de un “plan”. Estructurar correctamente la deuda del Gasoducto Sur Peruano (GSP) nos ha dado calma para vender activos de manera metódica, sin sacrificar valor. Con el directorio analizaremos las propuestas que recibamos y que queramos promover. El monto dependerá de si salimos de la deuda del GSP y de recuperar nuestra fortaleza financiera. Después de este proceso, quiero que G&M tenga una posición financiera sólida, con o sin la cobranza del GSP.
Respecto a la recuperación de sus capacidades financieras ¿G&M ha dejado de tener problemas de apalancamiento tras refinanciar las deudas que dejó el GSP?
Cuando se terminó el contrato del GSP, teníamos una serie de deudas que no estaban correctamente estructuradas. Ahora están en un cronograma de tres años que se pagará exclusivamente con la venta de activos. Evidentemente, teníamos un apalancamiento superior al deseado en I&C, y hemos asegurado una línea [de crédito] y garantías para sacar adelante los proyectos de construcción.
Pero eso no significa que la empresa esté correctamente apalancada. Por eso estamos vendiendo los activos. Algo que destacar en los resultados del [segundo] trimestre es que la deuda había llegado a US$1,050 millones, y hoy estamos en US$875 millones. La prioridad es reducir el apalancamiento y conservar el backlog.
El MEM ha sido muy silencioso sobre el avance del nuevo proceso de la licitación del GSP. ¿Cómo hay que entenderlo?
Hay tres momentos distintos. El administrador recibe los activos para cuidarlos. Hay un valor contable neto que tiene que establecerse, y ProInversión o el MEM designan un valuador [para ello]. Faltaría el contrato actual, que se tiene que sustituir por un cofinanciamiento del Estado. La subasta se organiza con los activos a un valor base y un contrato. Si no funciona la primera vez, se reduce el valor base al 85%, y luego al 72.15%. El ganador de la subasta se lleva el contrato nuevo, los activos y la responsabilidad de echar andar el proyecto.
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¿Están interesados en participar en la subasta?
Lo que nos interesa es recuperar nuestra inversión. Si para eso el gobierno necesita que participe o no, estoy llano a conversar cualquier posición. Pero mi interés es recuperar la inversión. No descarto nada ahora.
¿Cómo han manejado la cadena de pagos que quedó en el GSP? Odebrecht no puede pagarle a nadie…
Lo que hemos hecho con los proveedores a los que les debía el consorcio es tomar nuestra parte proporcional de esas deudas y establecer un mecanismo de cobro, independientemente de la [próxima] subasta del GSP. Lo prioritario es que esa cadena de pagos no se rompa. Puede que nos demoremos, pero les vamos a pagar.
Anunciaron también que cambiarían su política de asociación con otras empresas. ¿Qué requisitos tendrán ahora?
Uno de los puntos asociadas al error que cometimos es haber sido un socio minoritario sin control ni visibilidad. Eso pasa cuando uno se enfrenta a un proyecto cuya escala te saca de proporciones. Cuando uno habla de las IIRSA, en éstas había una firma brasileña con 70% [de participación], tres peruanas y cuatro subcontratistas. Por un brasileño, necesitábamos siete empresas peruanas para alcanzar los requisitos y participar en el proyecto. En ese momento, no había opción. Firmabas con un socio que controlaba el proyecto.
Eso era cuando facturábamos US$250 millones. Hoy facturamos US$2,000 millones y tenemos un nombre que recuperar. Si nos asociamos en participaciones donde no controlamos [el consorcio], nos aseguraremos de tener fuerza y equilibrio con los otros socios. Tendremos la capacidad de entrar a un proyecto con mecanismos legales para defender nuestra posición minoritaria. Si no, no entramos.
Sobre la denuncia del “club de las constructoras”, ésta parece mostrar que ya había un sistema de sobornos local. ¿Qué tanto se prestaba el mercado entonces a que algo de eso hubiera?
No puedo hablar de un club de constructoras porque no tengo conocimiento de si lo hay, ni hemos participado en ello. En nuestro caso, creo que las cifras son evidentes. Primero, nunca hemos estado tan abocados al sector público. Si analizas el periodo en el que se hizo la denuncia periodística, tenemos un proyecto ganado en 29 licitados: una carretera en el Vraem, que estuvo paralizada por mucho tiempo porque nos incendiaron los tractores. Si luego hubo o no un club, no tengo conocimiento.
¿Cuál es su relación actual con Odebrecht? En Chavimochic III, aunque no está en el backlog, existe una sociedad, y en el GSP también.
Estamos en esos dos proyectos, que tienen que llegar a una solución final. Hasta entonces, tengo cohabitar con esos socios. En Chavimochic estamos haciendo un esfuerzo para que Odebrechtsalga del proyecto y retomar la construcción de la presa Palo Redondo. Esperamos llegar a una solución en los próximos 60 días.
En el GSP, aspiramos a que ese proyecto se vuelva a licitar o que se vendan los activos, y que se devuelva lo invertido. Del dinero recuperado tiene que cobrar la Sunat y los bancos, que prestaron dinero al consorcio por la porción que no ha pagado Odebrecht. Ese monto es US$300 millones. Esos bancos son los principales financistas de proyectos del país, y están confiando en que el Estado responda correctamente.
Para cerrar, ¿cuál es la visión de su gestión? ¿Qué características busca para G&M?
La visión de Graña y Montero nunca ha sido ser la empresa más grande de Latinoamérica, sino la más confiable. Y creo que lo que perdimos fue justamente esa visión, que tiene un alto componente reputacional que dejamos de lado. ¿Qué busco de la compañía? Que sea la compañía de servicios de ingeniería e infraestructura más confiable de Latinoamérica, que tiene que hacer un especial énfasis en su reputación.
SEMANA ECONÓMICA
Luis Diaz Olivero cumplió cinco meses como CEO de Graña y Montero. Por primera vez, habla sobre Lava Jato y la crisis reputacional del grupo. El mea culpa es claro: la crisis no se dio sólo por el ‘efecto Odebrecht’.
SEMANAeconómica entrevistó en exclusiva al nuevo CEO del grupo Graña y Montero (G&M) en la primera edición de agosto (SE 1581). Luis Diaz Olivero llegó a la gerencia general a pocos días de un desplome histórico de la acción, que llevó a la salida de la plana mayor del grupo y a la renovación del directorio. Hoy ya tiene más de cinco meses al frente de G&M.
En esta primera entrega de la entrevista, el ejecutivo comenta por primera vez sobre Lava Jato, la crisis reputacional que atraviesa el grupo y los riesgos legales que enfrenta.
-¿Cómo describiría la situación de G&M a junio de este año?
Partimos de un backlog [cartera de proyectos] de US$3,800 millones [a inicios del 2017]. El foco ha sido asegurar el margen de ese backlog, por lo que la utilidad bruta ha sido mejor que en junio del 2016. Nos ha ayudado la venta de activos. Ahora el backlog es de US$3,200 millones. El resto es por el sector construcción, que está golpeado. Eso no quita que este ha sido probablemente el año más duro de los 25 que tengo en G&M.
-¿Ha perdido clientes?
No, no hemos tenido cancelaciones. El único proyecto que ha sido voluntariamente retirado es Chavimochic III, hasta encontrarle una solución para concluir la presa Palo Redondo, que se va a cumplir. Con el resto del backlog, lo que hemos hecho es acercarnos a los clientes y explicarles la situación de la compañía, cómo vamos a salir adelante, y presentar los cambios del directorio en términos de buen gobierno corporativo.
-Aún existe incertidumbre por la recuperación del backlog. ¿Hay nuevos contratos que destacar en el segundo trimestre?
No hay grandes contratos más allá de Puruchuco [mall de InRetail], pero no es una situación de G&M, sino del sector. Seguimos trabajando activamente en propuestas para distintos proyectos. G&M está basada en el Perú, Chile y Colombia. He estado en Chile y Colombia, y percibo que en Chile hay una mayor dinámica [del sector construcción] que en el Perú; la velocidad [de ejecución] y tamaño de proyectos en Chile es sustancialmente mayor.
-Para el 2018, las oportunidades [en el Perú] están en la reconstrucción y los Juegos Panamericanos. ¿Participarán en las licitaciones?
Esta compañía se ha dedicado normalmente al sector privado, y allí priorizaremos ofertas. Pero si hay proyectos en los que somos competitivos y agregamos valor, ya sea en la reconstrucción o en los Panamericanos, participaremos.
-¿No le preocupa que el Estado no quiera contratar con G&M por el escándalo de Lava Jato?
Creo que el Estado conoce las capacidades de esta compañía. La construcción para los Panamericanos será extremadamente retadora, y creo que el Estado sabrá ponderar en quién confía y en quién no.
-¿Le parece que las constructoras trabajaron lo suficiente su reputación? La opinión pública las cree culpables del escándalo…
El sector construcción no se ha preocupado por su imagen. Déjame hacer un mea culpa. Nos preguntaron en qué nos equivocamos, y lo digo abiertamente: priorizamos el crecimiento por encima de la reputación. Nos basamos en una trayectoria que, creíamos, era nuestro aval, y hemos sido demasiado soberbios.
Éramos la empresa líder del mercado, y cuando nos asociamos con Odebrecht, no supimos leer que ellos estaban capitalizando nuestra reputación. Por eso, el foco de esta compañía es convertirse en un referente de buen gobierno corporativo y de cumplimiento con el país.
“No se notaba una independencia entre la gerencia, el directorio y los accionistas”. Foto: Romina Vera/SEMANAeconómica
-¿Qué puede comentar sobre la investigación interna en marcha?
Como CEO no conozco la investigación de primera mano. La lidera el directorio con los abogados de EEUU y la empresa auditora. Por el directorio, sé que la investigación está avanzada, y que hasta el momento no hay indicios de corrupción en la relación de G&M con Odebrecht.
-¿Harán pública la investigación?
Entiendo que el directorio quiere hacerla pública. Confío en que el directorio tomará las medidas necesarias.
-¿Y la denuncia de un medio brasileño sobre cómo G&M cedía beneficios a Odebrecht para retribuir supuestos sobornos?
En el artículo se habla de dividendos diferenciados donde había tres conceptos importantes. Odebrecht hizo la ingeniería y el expediente técnico [de la línea 1 del Metro]. Ellos asumían ese riesgo, y el contrato de asociación decía que se quedaban con ese beneficio. Segundo, trajo una planta de prefabricados que incrementó la productividad frente a los métodos que teníamos.
No podíamos beneficiarnos de esa productividad adicional. Tercero, estábamos en el consorcio operador del metro. Inicialmente la constructora estaba en el consorcio constructor [con Odebrecht]. Había que entregar la obra física al operador, y éste podía hacernos reclamos. Se acordó salir del consorcio constructor, para que G&M no sea juez y parte, e ir a la operación, y que Odebrecht sea responsable de cualquier defecto técnico.
-¿Cómo se fija el valor de los riesgos [que compensan]? ¿Se usa una metodología propia o existen metodologías estándar en el sector?
Se busca hacer la mejor estimación posible en cada caso y se llega a un acuerdo comercial con los socios, no es que haya una metodología específica.
-En la junta extraordinaria de accionistas, hubo puntos que no se sintieron saldados: su entrada al consorcio del Gasoducto Sur Peruano (GSP). Marcelo Odebrecht ya estaba en prisión. Se supone que había un informe de asesoría legal para entrar al GSP. ¿Qué decía ese informe?
Estamos mezclando conceptos. Entramos 15 meses después de la adjudicación, y nos preocupaba estar seguros de que el proceso de adjudicación había sido transparente. El principal riesgo era que los reclamos del otro postor anularan el proyecto. Tuvimos acceso a los informes de tres abogados, que en su momento también fueron abogados del gobierno. Leímos los informes, y nos sentimos satisfechos de que la adjudicación había sido transparente y legal. Con eso validamos la situación de ingreso al GSP.
Ya dentro del proceso, los bancos que buscaban sacar adelante el financiamiento hicieron un informe de cumplimiento para asegurarse de que el proyecto estuviera blindando de cualquier situación de corrupción que, en ese momento, se restringía a Brasil. No tuve acceso [al informe]. Lo que puedo decir es que estuvo en manos de los bancos y no había nada concluyente sobre corrupción. Por eso empujábamos que Odebrecht saliera del proyecto. Sin ellos, en teoría, el proyecto era bueno y podía ser financiado.
-¿Qué sistemas y controles ya han puesto en marcha en cumplimiento y anticorrupción?
Fernando Dyer [nuevo gerente de riesgos y cumplimiento] está diseñando el plan de cumplimiento, pero hemos comenzado por hacer una revisión de nuestros procesos de FCPA [ley de Estados Unidos sobre actos de corrupción en el extranjero]. Le hemos dado los resultados para que él presente [al comité de riesgos] nuevos procedimientos y su implementación.
-¿Para cuándo estaría listo el plan?
Hemos quedado en tener el plan discutido en el directorio entre quincena y fines de agosto, y empezar la implementación. Ya hemos comenzado por las capacitaciones FCPA a todo el directorio, que ahora bajan a todos los empleados de la compañía, no sólo para los que toman decisiones.
-¿Cómo ha notado la recomposición del directorio?
El principal cambio que siento entre la G&M anterior y ésta es que antes no se notaba una independencia entre la gerencia, el directorio y los accionistas. Hoy puedo garantizar que la hay. Su foco en este trimestre ha estado en la crisis y el control de daños. Me siento muy cómodo porque es gente que está haciendo un esfuerzo para sacar la compañía adelante. Estamos construyendo puentes para que el directorio refleje lo que los accionistas quieren, y que lo comunique a la gerencia.
Ha habido críticas a la recomposición del directorio por los vínculos de algunos directores con el grupo y con la familia Graña [SE 1563].
Aquí hay seis directores independientes. [Rafael] Venegas puede haber tenido algún vínculo, pero es un profesional con los suficientes años para saber que su independencia está por delante. Augusto [Baertl] puede haber sido propuesto por los accionistas controladores, pero su comportamiento es absolutamente independiente. Esta compañía perdió un directorio que conocía el negocio. Sin un directorio que conociera algo de la historia de G&M, hubiera sido muy complicado.
